电建企业员工流失与管理对策研究

2020-03-20 10:03:37 《中国集体经济》 2020年6期

赵海伦

摘要:人是企业第一资源,企业间的竞争归根结底是人的竞争。当前,国有电建企业员工特别是年轻优秀员工的流失问题日显突出,给电建企业发展造成了一定程度的困扰。如何减少员工流失、留住企业需要的优秀员工是电建企业可持续发展过程中亟需解决的问题。文章详细论述了电建企业人力资源现状及员工的需求定位,从企业、员工和社会三个方面对员工流失问题进行了探索性研究,找出了导致员工流失的主要原因,结合电建企业实际,文章从员工留住、员工发展、离职管理等三个方面提出了有针对性的管理措施。

关键词:电建企业;员工流失;管理措施

人是生產力发展的核心要素,是企业生存和发展的第一资源。当前,电建企业普遍存在人员短缺的现象,且员工流失存在逐年加重的现象。另外,国家大环境及政策的支持,电建企业所处的产业链位置,信息交流的便捷等,都不同程度的加剧了员工的流动。

员工一定比例的合理的流动有利于企业引进外部新鲜血液,可以促进人才的换代升级及企业的良性发展,但高流失率对企业带来的负面影响和损失却是非常大的。

一、电建企业员工流失问题与现状

(一)电建企业人力资源现状

因各种原因,近几年电建企业的员工流失现象日趋严重。特别是部分员工经过企业多年的培养和锻炼,已成为企业的核心人员,他们的离职,极大地影响到企业的工作开展,增加了企业成本,当前,员工流失问题已引起电建企业管理者的高度重视。

(二)电建企业员工流失现象

年龄上,流失员工的年龄以40岁以下的员工为主,这部分员工年富力强,适应性强,有更好的就业空间。学历上,流失员工的学历以大学本科以上学历为主,一些电力投资和发电企业许多职位与电建企业岗位有着很强的通用性,在高薪、高福利的诱惑下,导致员工流失。群体上,近几年有集体出走的现象。

二、企业员工流失的原因分析

(一)政策环境的利好性

相关政策并不限制企业人员流动,甚至支持人员的合理流动,以促进人力资源的合理配置,人员流动的成本也越来越低。因此,随着企业对人才特别是高层次人才的的需求越来越旺盛,各企业间的人才竞争越来越激烈,导致电建企业员工流动现象日益加剧。

(二)企业自身因素

1. 薪酬福利制度不合理

企业薪酬应具有外部竞争性和内部公平性。国有电建企业的薪酬改革目前并不彻底,很多时候还存在大锅饭的影子,干多干少一个样,不能进行按劳分配,这就无法对员工产生正向激励作用,在负向激励的作用下,员工流失在所难免。

2。 用人激励机制存在问题

根据马斯洛需求理论和双因素理论,企业中各层次员工的需求是有差别的。但目前电建企业的激励机制要么不完善,要么没有进行真正意义上的激励,无法针对员工的真正需求进行因人激励,因此,部分员工产生了不满或者不满意,进而对个人发展和企业愿景失望,再加上外界因各种利好因素的诱惑,员工难免会有离职想法。

3。 人文关怀欠佳,四海为家

电建企业的特点就是流动性大,工作条件艰苦,双休及节假日无法正常休息,特别是国外电建项目的员工,每年回家的时间都是屈指可数,无法尽到对家庭的应有责任,面对家人的抱怨,相比其他行业并不算高的薪酬水平,人文关怀欠缺等,都是员工进行离职的重要原因。

(三)员工自身原因

1. 追求价值实现和个人发展

每个员工都希望自己能通过努力实现自己的梦想和价值,为社会和家庭做出自己应有的贡献。但由于电建企业自身制度以及工作环境等因素,特别是和同学、朋友等相对较好的职业相比,很多电建企业员工工作中心理落差较大,感觉自己在项目工地无法实现人生抱负,进而产生入职相对较好企业以实现个人价值的想法。

2。 年轻员工的丰富需求

相比老一辈电建员工,年轻一代员工的需求更加丰富多彩,在实现买车买房等物质需求之外,他们更加追求精神的丰富性,他们希望自己生活的更加体面、有尊严,注重生活的层次感,而电建企业的特点让他们某种程度上无法实现自己心中的想法,这也就让年轻员工容易产生迷茫和不满的情绪,容易产生离职的想法。

三、留住员工的管理

(一)建立合理薪酬分配制度

企业应建立合理的薪酬分配制度。针对自身问题,电建企业应尽快进行薪酬制度完善,积极进行外部和内部薪酬调查,使薪酬水平具有外部竞争性,薪酬分配具有内部公平性,通过完善薪酬制度建立相应的激励机制,满足不同层次员工的需求进而产生激励。

(二)加强绩效管理

绩效管理在员工管理中举足轻重,绩效管理包含计划制定、绩效考核、绩效沟通、绩效提升等连续闭环过程,企业实施绩效管理要科学规范,不能乱用,要掌握工具方法和管理流程,让员工积极参与,公平客观公正,增加员工的凝聚力。

(三)建立良好用人机制

企业用人要择优而用,要坚持公开、公平的原则,实行竞争上岗机制和监督机制,要建立相应的管理制度,对人员进行动态管理,能者上庸者下,要让合格人干合格事,最大限度的实现人岗匹配,人尽其才,人尽其用。

四、员工发展管理

(一)建立员工职业发展多通道

为激发员工的积极性和创造性,企业应规范建立员工多发展通道,促进各类人才在管理、技术、技能等各方面进行发展,让职业发展管理贯穿员工的整个职业生涯,通过相应的各通道职级晋升,让各类员工在不同职系拥有更高的收入和发展,满足不同层级的成长需求。

(二)完善培训管理

培训是提升员工综合水平的有效手段。只有通过培训,才能让员工进行不断成长、拓宽工作思路、创新工作方法。因此,企业应建立完善的培训管理制度,要结合企业发展目标和员工职业生涯规划,进行相应的岗位培训,持续为企业发展提供人员保障。

(三)建立职业生涯发展规划

企业要结合组织目标,针对不同员工进行合理的职业生涯规划。电建企业要根据自身特征,结合员工不同成长阶段的特点,建立规范有效的职业生涯规划,让员工个人成长和企业发展进行有机的结合,达到双赢的目的。同时,要建立相应的考核机制,在每个阶段对员工进行评价指导,让员工清晰看到自己和企业的发展方向并为之努力。

五、员工离职管理

(一)离职面谈

通过离职面谈,企业可以真实了解员工离职的原因,同时可以了解平时管理中存在的真实问题,以便日后进行改进,另外,可以把企业重视尊重人才的理念传递给要走的员工,使企业“以人为本”的理念形象得到建立。相反,若不重视离职面谈,或对要走的员工不管不问人走茶凉,态度冷漠或设置障碍或百般刁难,则可能让离职员工感到心寒,再经过口口相传,到时候可能失去的不光是人才,企业形象也将大打折扣或严重受损。

(二)离职后的交往

员工离职后,针对岗位缺员企业需重新进行人员招聘,再次招聘同岗位人员的成本相对是比较高的。相关研究证明,再次招聘成本一般会高于岗位薪酬的1~2倍,对高层次人才的招聘替换成本也相应更高。因此,如何让优秀离职员工重新回来也是管理者需要考虑的问题,这就要求员工离职后,要保持良好的后续交流交往,让離职员工在时机成熟时重返工作岗位。

六、结论

电建企业员工流失的首要原因在于企业自身,比如薪酬制度的不合理、用人机制有问题、工作艰苦人文关怀不够,没有合理的职业生涯管理规划、激励制度存在问题等。其次,政策环境和行业因素、企业竞争加剧导致员工争夺加剧、电建企业处于电建行业链的中下游、信息交流的便捷等。最后,员工自身的原因也导致了员工的离职行为,比如追求自身价值的实现以及个人发展、追求良好的福利待遇、个人需求的丰富性、年龄及自身因素等。

结合电建企业实际,本文从员工留住、员工发展和员工离职管理等三个主要方面提出了有针对性的管理措施。

1。 留住员工的管理:建立合理薪酬分配制度;加强绩效管理;建立良好用人机制。

2. 员工发展管理:建立员工发展多通道;完善培训管理;建立职业生涯发展规划。

3。 员工离职管理:离职面谈;离职后的交往。

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(作者单位:中国电建集团核电工程有限公司)

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